房地产企业扩张之路的危险和对策

近两年，“北伐东征”及快速“多区域扩张”成了房地产业的热门话题。很鑫大中型房地产开发商，已经不满足于单个区域的深度开发，而是选择多区域扩张，一方面可以保持高速可持续性发展，另一方面可以控制单个区域局部过热带来的潜在风险。

每个企业都梦想着不断成长壮大，成为基业常青的百年老店。这种“做大”的情结，让许多企业热衷开追求经济总量的扩张。但“做大”容易“避险”难，企业扩张之路并非坦途一片，在扩张决策制定、实施以及扩张后的整合生理过程中，稍有不慎，便可能埋下种种风险，致使企业陷入进退两难的泥潭。

近两年，“北伐东征”及快速“多区域扩张”成了房地产业的热门话题。很多大中型房地产开发商，已经不满足于单个区域的深度开发，而是选择多区域扩张，一方面可以保持高速可持续性发展，另一方面可以控制单个区域局部过热带来的潜在风险。

房地产业进入规模驱动阶段

二十多年中，在经历了机会驱动阶段、产品驱动阶段，房地产行业现在已经进入规模驱动阶段。机会驱动阶段是房地产行业刚刚起步时的发展阶段。这一阶段的房地产企业主要依靠企业家的良好的政府关系得到一个机会而创立，企业管理重点是获得利润—只有获得足够的利润，企业才能存活下来并得到发展。企业组织结构相对简单，人员和业务规模都比较小。市场由政府垄断，具有典型的卖方市场特征，基本不存在市场竞争，因此产品同质化严重。企业经营的规模主要取决于企业领导者的政府资源与个人魅力。

房地产市场的繁荣引发了各类资金投向房地产行业，房地产企业数量的快速增加，房地产企业之间的产品竞争成为焦点，市场已经显露出买方市场的基本特征，房地产业就进入了产品驱动阶段。此类阶段下发展起来的房地产企业注重市场的细分和产品的质量，以产品的专业化和差异化确立自己的市场地位。随着产品多样化和差异化的深入，企业的人员规模、资本规模、市场跨度、资金需求不断增长，部门设置增加，组织结构趋于复杂。企业管理的内容增多、难度加大，对房地产企业领导者提出了更高的要求：内部规范管理、产品开发、产品设计和物业管理等课题提上日程。如果企业领导者不能适应这种变化，依旧迷恋于机会驱动带来的成功的话，企业的成长将成为昨日黄花。

随着房地产市场竞争的加剧和消费者主体意识的加强，房地产市场由原来的卖方市场已经转变为买方市场。市场结构的变化和竞争的加剧逐步摊薄了房地产企业以前的高额垄断利润，投资收益率的下降促使企业通过寻求扩张来维持企业的持续增长。企业规模扩张主要采用横向一体化和纵向一体化两个形式实现企业的的规模经济性和范围经济性。房地产企业通过收购地产企业、新建或收购房地产上下游企业和跨地域发展实现了规模快速扩张。企业经营规模的扩大和管理层次的增加，对企业的经营体系和管理体系产生了巨大的压力，企业竞争的焦点转变到资金实力和管理能力。通过规模化实现企业成长，创业者往往无力对企业进行有效的管理和控制，因此企业必须加强管理，建立组织、流程和规范，克服“无政府主义”管理失控状态。通过战略管理、组织变革、人力资源优化等策略手段保持公司的成长速度，同时又不失去企业方向的控制。

房地产企业的扩张危险

有人这样形容房地产企业扩张面对的尴尬的阶段：一方面需要系统自身的稳定，一方面需要把自己放在竞争环境中不断变化；一方面需要留住优秀的人才，一方面又需要不断地引进新的人才以打破固有的平衡；一方面需要保持竞争优势，一方面又要突破原来成功的一些条条框框。

战略危险

政策的不稳定性，注定行业受经济规模制约不如受政策制约多。于是相当多数房地产企业管理人员认为房地产企业不需要战略，这种错误大观念是非常令人担忧的。

房地产业过去的五年，太多的是不知道恐惧和忧虑的地产企业。无论是规模大小，基本上都是采取高歌猛进、贷款扩张的手法急剧功城略地。当地价高涨、房价续升、外汇涌入等信号逐步强化，经济过热势头逐步显现时，土地交易制度的规范和银根的紧缩，如何获得可开发的土地和配套资金，这已经不是一两个银行关系能够摆平的问题。原来对市场环境一直看好的中小房地产企业失去了赖以生存的两大主要资源：土地和资金，企业前景基本可以预料的。希望能够在这一行做三年五年乃至更久的企业，更不能再掉以轻心。

资金危险

俗话说：“巧妇难为无米之炊”，再好的扩张战略，若没有充足的资金支持，也只能是无源之水，无本之木。企业扩张会同时对资金规模和资金产生新的需求。企业自有资金常常不能完全满足扩张需要，高负债扩张、短货长投现象时有发生，一旦资金链断裂，企业便将陷入严重的经营危机。

在谈到房地产企业快速扩张面临的危险时，王石认为资金风险需要重视。他举了一个例子。“关于史玉柱巨人集团由于建大楼造成的资金问题，媒介有不少报道。我谈谈自己的看法，从经营角度来讲他是个什么问题，是转行问题？市场问题？还是管理问题？我认为这是个资金风险问题。首先像巨人这样的新兴企业特征是增长极快，但资金有限。表面上看他从电脑行业横跨了两个陌生行业：房地产和医疗保健品，但实际上他是主攻医疗保健品市场，而把房地产作为集资的渠道，就是说大厦项目筹集的资金，大部分没有造房子而是流向了开拓保健品市场。医疗保健业务的开拓需要大量的广告，需要地毯式轰炸的轰动效应，做这些事钱少了办不成。在这种情况下，如果两个市场都很好，还有可能进行下去，如果有一个市场不景气，还可勉强维持，但两个市场都出了问题，资金链就会断掉。不幸的是，两个市场都出了毛病。实际上我们很多新兴企业的操作模式和巨人集团都有相似之处。”

管理危险

捆绑的“小舢板”做不成“航空母舰”。人的企业一味贪多求大，忽视内部整合，扩张活动不但没有成就“求大”之梦，反而成为某些成功企业家的“滑铁卢”。

房地产行业中成长企业与成就企业相比，差距在于管理，而不在经营。不断膨胀的员工规模和业务领域，使得管理的难题凸现出来。而企业高速扩张引发的机会诱惑，也使得企业没有足够的时间与精力思考管理问题，内外部矛盾纠葛在一起，遏止了良好的成长势头，更多的房地产企业陷入了成长的陷阱：没有成长—乖死，高速成长—找死。

虽然经常被谈及管理水平低，组织结构混乱，但是我们真正接触到地产行业深处，或者会有令人意外的收获。除开那些只有一两个项目的微型公司之外，中国的大部分地产企业，都在过去五年的极速以展之中，形成了一个相当稳定的组织结构。这些数以千计的公司的运行，多是沿用简单的等级制度、机械的、稳定的组织方式。最高管理者（多数情况下是投资人或投资人代表）利用自身信息中心的优势，根据环境变化制定公司发展战略；公司战略制定和战略目标全然一人掌握，全员参与无从谈起。偶尔有对自身有更高期望的企业，会聘请外部咨询顾问或者聘请专业人士给予帮助。

许多企业没有实现扩张的预期，败就败在忽视整合或整合不力，特别是人事整合的不尽如人意。企业兼并扩张面临大量部门的撤并，控制权的更替，岗位的调整，一旦处理不当，将导致人员流失，扩张后企业的一些优势将在激烈的市场竞争中消失殆尽。

人事危险

当企业规模扩张到一定程度时，由于企业家的时间精力和管理幅度的限制，单单依靠企业家已不能适应公司规模扩张对管理的要求。从人力资源方面，房地产企业要建立人力资本意识和基于公司战略的现代人力资源管理体系，从选人、用人、育人和留人方面建立和优化公司的职业经理人管理团队。企业依靠制度设计的魅力吸引企业快速发展所需的人力资源，为职业经理人提供可见的职业发展通道，建立合理并具有竞争力薪酬体系和适应企业发展阶段的绩效考核方案，从过程上和结果上优化人力资源结构，为公司培养出一批合格的中高层管理人员。

中国房地产建筑人才网总经理李小平在接受记者采访时称：“这是每一个房地产企业需要面对的问题：当一些方地产企业刚意识到应该苦苦栽培自己的人才大树时，往往还等不到枝繁叶茂，那些摘果子的‘手’就伸过来了。”

他表示，国家对房地产行业的调控政策使得不少项目无法落实，项目开发搁浅，使得不少没有实际项目动作的开发企业的人才被动跳槽频率加快，这也为快速扩张的企业提供了人才资源。

“我们的建议是：需要外地扩张的企业，不要把人才选择范围仅仅局限在本企业、本地区，可以放大到扩张区域，甚至是全国性人才。同时要根据公司的发展战略和计划，提前物色合适的人才进行磨合。”

对 策

某种意义上，要未来缓慢但是大规模的洗牌之中，很可能会以消失一批我们熟悉的房地产企业而作为阶段性标志。因为无论是万科还是顺驰、SOHO还是华远，他们的业务模式其实大同小异，组织结构也远没有出现足够的差异。如果他们能够有足够的差异。如果他们能够有足够的视野和企业弹性的话，能够在未来整合成为更大的企业，那就有望在十年后的市场中还维持相当的份额。

明智的企业管理人员能够对现状和未来帮出比较清晰的描述，并制定详细的战略目标，公司中长期战略经营计划和公司年度经营计划，尽可能对未来的发展进行预测并实施有针对性的举措来适应发展环境的变化和行业的竞争。

要解决五个问题

王石认为：从我个人来讲要解决五个问题。首先解决基本问题：为谁做？谁来做？做什么？我们很多企业做这个、做那个，到底做什么自己也不清楚。比如说最近关于牟其中那本书的话题很多，我想谈谈我自己的看法。我首先认为这本书以道德来评判一位企业家技术操作层面的问题是很传统的思维定式，对总结企业的经营成败实在是一种误导。这本书出版后的事态，虽然老牟处在被舆论谴责的地位，但南德还是南德，老牟还是老牟。这说明了两个问题：其一我们的政府讲法制，一会因一本书说你是骗子就把你怎样。其二老牟是守法户。通篇说老牟是骗子，如何资不抵债，货款多少亿—在市场经济，能在银行贷到款是能力、信用的体现；资不抵债是经营能力，和欺骗风马牛不相及。但是从经营角度来看，我认为，牟其中的南德没有解决的一个根本问题是：你在哪个行业？市场占有率有和增长率是多少？不能老停留在创业时期的经货易货的操作水平上。1993年以前，万科做过多种行业的尝试，虽然嫌钱，却没解决企业的主导业务，导致资源分散，规模做不上去。如果这个问题早些解决，我们就不会走盲目发展的弯路。

第二要改变暴利心态，老老实实去嫌社会平均利润。市场经济的特点就是自由交换，哪个行业有暴利，资金就会迅速进入，很快就会把暴利降下来，所以要改变浮躁心态。

第三要解决产权界定问题。

第四要解决人事风险。万科之所以要走股份制道路，一是要筹集资金，二是要规避人事风险。

第五是所有权和经营权分离的问题。民营企业家如果能够从创业家过渡到企业家那当然好，如果不行最好把两权分离。要不然你就等于毁了自己创造出来的事业。职业经理的要求就是产权清晰化、管理科学化。如果我们还是按照以前那种亲情加友情的传统管理方式，集团公司搞大了，即使你解决了专业化问题，管理也过不了关。

长久地解决管理问题

在发展到一定规模之后，很多房地产企业开始出现了僵化、反应迟钝等“官僚主义”苗头，或者患上了“大企业病”。这时需要进行管理变革，克服“官僚主义”，进行流程优化和组织变革等。在这一阶段，通过加强中央控制，集中处理战略规划、人力资源、账务与投资等重大问题之后，各事业部处于掌握之下，但随之而来的是官僚制的滋生蔓延，文牍主义的泛滥，使企业遭遇到第四次重大危机，即所谓“活力危机”。这时企业已以比较稳定成熟，企业内部很多人已经失去了创业的激情和动力，开始注意关系关系和权力的平衡，讲究程序和地位，通常有能力、有个性的人会因为不堪忍受僵化的程序和文化而离开，企业会慢慢丧失活力。这时候企业必须通过创新和学习，开辟新的事业，引进新的人才和文化，才能继续发展。

低水平的企业是人对企业的管理，高水平的企业是制度对企业的管理。当企业规模扩张到一定程度时，由于企业家的时间精力和管理幅度的限制，单单依靠企业家已经不能适应公司规模扩张对管理的要求。从人力资源方面，房地产企业要建立人力资本意识和基于公司战略的现代人力资源管理体系，从选人、用人、育人和留人方面建立建立和优化公司的职业经理人管理团队。企业依靠制度设计的魅力吸引企业快速发展所需的人力资源，为职业经理人提供可见的职业发展通道，建立合理并具有竞争力薪酬体系和适应企业发展阶段的绩效考核方案，从过程上和结果上优化人力资源结构，为公司培养出一批合格的中高层管理人员。

以理性著称的金地集团在完成集团上市和资本运作之后，推出一系列内部优化措施来支持该集团多区域快速发展战略，例如集团层面的文化整合与梳理、内部员工中长期激励、品牌重新定位与升级等。与此同时，金地已经完成了在北京、上海、武汉、重庆等城市的快速布局。金地集团“管理提升”与“区域快速扩张”并举的一些行动，再次证明了该集团领导层的“理性逻辑”：管理与扩张平衡式突破与发展。

管理的一切之基础是人。在人力资源管理方面，什么才是长久的解决方案？李小平认为应该从六个方面入手。

首先，重视提高企业的管理水平，规范企业的各项管理制度，完善内部管理机制，处理好集权与授权的关系。提高企业管理水平是“练内功”，时间长、见效慢。但是若没有练好内功，就没有办法确保扩成功。房地产企业确实要“向工业企业学习成本控制、向彩电企业学习营稍、向IT企业学习创新”。

其次，要充分认识人力资源的重要作用，使人力资源成为公司的核心资源。具体措施包括提升人力资源部门的地位；选派有很强能力的人才任人力资源部门负责人；大力开发最有潜力的资源—人力资源。

第三，要根据公司的发展战略和年度机会制定出公司的人力资源发展战略和计划。避免“头痛医头，脚痛医脚”的低水平运作。

第四，把建立并相对稳定专业化的团队这一核心工作做好。把好招聘关，招聘到合适的人才；通过“职位塑造”，帮助人才把工作和兴趣统一起来；加强平等沟通；尊重、激励人才；加强培训；设立共同远景并融入企业文化，优秀的企业文化不仅是作为企业的行为准则而存在，也会在增强人才吸引力、凝聚力方面发挥重要作用。

第五，设计科学、合理的薪酬管理、考核体系，确保员工收入水平比同行有竞争力，内部不同岗位、职业的公平性。如果另一家同等规模公司的同等岗位待遇高于本公司待遇的20％或以上，则很有可能会因为待遇问题引起人才的流动。

第六，实行“员工持股计划”或项目利润奖励计划。员工持股实际上是给员工戴了一个“金手铐”，它可以让员工把公司当成自己的家（而不仅仅是打工嫌钱的地方）。员工感觉到是为自己在工作，是为自己的“家”在添砖加瓦 。