北京 8月27日，由加拿大LVC国际投资集团发起，珠江、富力、中弘在内的19家知名房地产企业召开了首届“京城地产人力资本研讨会”，并成立联盟，旨在京城房地产开发企业间建立起一个沟通交流的平台。据悉，京城地产人力资源研讨会将在业内建立起互助式的松散联盟，由各成员公司发起专题研讨会，共同研讨目前各房地产企业在人力资本管理中存在的问题。

杭州中国房地产人才网（www.51rencai.com）在今年3月份在杭州举办了首次浙江省房地产建筑行业人力资源研讨会，就有70多个人参加，效果不错。省内《钱江晚报》、《都市快报》、《杭州日报》等主流媒体都进行了报道。6月份在南京举办了房地产建筑人力资源沙龙，包括万科、顺驰公司代表有60多人参加，还有从上海赶来的企业代表，效果也非常好，扬子晚报等主流媒体也进行了跟踪报道。据悉，今年11月在武汉也要举办类似的活动。

南京为了促进江苏省房地产建筑行业人力资源经理之间的交流，互相学习，共同提高人力资源的管理水平，5月26日南京举办了“房地产建筑行业人力资源管理沙龙”。

在此次会议上，“中国房地产人才网”倡议成立“中国房地产建筑行业人力资源经理俱乐部”，希望通过组建俱乐部的方式，使房地产企业之间的经验交流活动能够长期坚持下去。

来自南京、苏州、无锡、常州、南通、扬州以及上海等地的40多家房地产企业的近60位代表参加了此次联谊会，会议现场气氛非常热烈。各位代表结合自己的工作经验对房地产建筑行业人力资源管理的热点、难点问题谈了自己的观点，并就上些共同关心的问题展开了热烈的讨论。

以上这些会议，对于房地产界是一件好事。中国房地产人才网总经理李小平说：“我很同意东方挪亚文化发展公司总经理李文明所言‘在房地产领域，各地产公司董事、CEO、及针对销售的沙龙联盟有很多，也很活跃，具有广泛的交流平台，但是恰恰在最需要交流的人才领域业内的沟通却很少。’相对营销、设计、工程等行业的人员而言，相互切磋，共同提高，实在是件很遗憾的事。”

他说：“成立联盟至少有两点意义：首先，为房地产业的人力资源从业人员提供了良好的交流平台；也为房地产公司和人力资源公司的交流提供了良好的沟通平台；其次，如何提高房地产业人力资源管理和开发面临着很多新课题，急需研究和解决。成立联盟为共同解决房地产业人力资源工作所面临的困难和挑战提供了可能。”

人力资源管理成为了“矮水桶”中的“短板”

由于中国房地产还处于发展的初级阶段，加上最近几年房地产销售形势很好，利润丰厚，所以房地产企业普遍管理水平低下。人力资源管理作为企业经营管理的重要部分当然不能幸免，往往成为“矮水桶”中的“短板”。

李小平说，目前房地产企业在人力资源管理方面存在的问题不少。主要有以下几个方面：

1. 房地产企业对人力资源的作用认识不够、重视不够，更谈不上上升到战略层次和地位。

2. 房地产企业对人力资源从业人员的整体素质不够，还谈不上精兵强将。专业能力也普遍不够

3. 正是基于以上两个原因，所以很自然的结果是人力资源管理水平普遍较低，成效较差。导致房地产人力资源工作面临着两难的结局。

4. 人才流动率偏高，一般在20-30％，有的高达60％，甚至还有100％。真是“铁打的营盘流水的兵”。由于房地产行业几年快速膨胀，人才需求量快速增大，而合格的人才培养需要的周期比较才，远远跟不上需要。加上企业的人才心情浮躁，所以行业人才流动率比较高。

5. 薪酬制度和考核制度等人力资源的核心制度普遍存在严重缺陷。薪酬往往是老板说了算，绩效考核制度不科学甚至就根本没有。所以人才往往招不到，就算招到了，也往往用不好，留不住。

6. 员工队伍的专业化程度低，很难谈得上专业化开发，也更谈不下公司核心竞争力的形成。

这些问题对房地产企业发展产生的影响，上述问题的存在一定会对企业的持续发展产生不利的影响。李小平说：“这些不利影响主要表现在两个方面。”牵制了企业负责人的精力，影响了企业的发展。

“由于人力资源工作不受重视或者说受重视但是人力资源负责人不得力，最后公司总经理或董事长不得不操心、劳心，把自己变成了人力资源部经理，亲自出马，但是也不一定能找到解决问题的办法。由于专业从事猎头工作的关系，我的客户65％以上都是董事长或总经理来找我的。你就可以看得出他们有多劳心。”

给企业带来了很大的损失，由于往往是间接损失所以没有特别在意。

“其实由于房地产公司光人才流失一项损失就很大了。假设某项目公司20个人，平均工资10万/年，年工资总额200万，加上保险、奖励、培训、考察费用等管理费用共300-400万，若在上年之内员工全部流出了，我测算该企业损失至少600-800万，甚至超过1000万。因为每一个岗位只要他在其位谋其职，他掌握的与项目开发相关的信息、经验就非常值钱。另外重新建立一个相互了解的团队往往3个月还解决不了问题，加上员工进来往往三个月还发挥不了作用。我们可以想象一下这6个月会给企业带来多大的损失。真是‘不算不知道，一算吓一跳’。我就知道两个案例：一家浙江著名的房地产开发集团由于上至总裁下至部门经理集体离职后到现在有一年了还在经常招聘各类人才，还没有恢复元气，我估计他们的损失至少3000万元以上。还有一家非常著名的房地产策划代理公司由于公司单方面改变车辆政策，让骨干人员不满，纷纷离职，公司基本瘫痪，至今还是一蹶不振。如果这些企业有比较能干、得力的人力资源经理，能够影响或部分影响企业负责人的决策，也可能不会出现如此大的损失。” 李小平说。

如何解决这些问题？

房地产新政加速房地产业重新洗牌，越来越多的企业认识到要形成企业竞争力，创出企业的品牌，使企业的成功成为必然而不是偶然，就必须建立并运用好一支专业化的团队，这只能提高企业的管理水平，特别是人力资源管理的管理水平，避免人力资源管理成为企业管理中的“短板”。

李小平认为要从三方面入手。

要充分认识人力资源的重要作用，使人力资源成为公司的核心资源。

具体措施包括提升人力资源部门的地位，选派有很强能力的人才任人力资源部门的负责人，因为往往能力强、专业的部门负责人能够争取更多的资源，并且能够有较好的工作业绩，从而形成良性循环。否则不论公司如何重视人力资源部门，但是人力资源部没有思路、也没有成绩，人力资源部门只能成为弱势部门。俗话说“没有作为也就没有地位”。

要紧紧围绕建立一支专业化的员工团队这一中心任务，搞好人力资源规划、提高招聘技能和成效，建立科学合理的薪酬制度、绩效考核制度，加强员工培训，提高团队能力。

人力资源工作涉及到方方面面，千头万绪，只有理清思路，围绕中心任务，抓住重点工作，才有可能有所成绩。

房地产行业要根据本企业的发展战略与运营特点，建立符合自身特点的动态的绩效考核体系与薪酬体系，增强体系的公平性与合理性。在设计薪酬及绩效考评系统时，要努力在贯彻组织战略的同时，做到全面地，多角度地给予员工客观公正评价，考核切忌仅仅只是关注工作态度，更多的重心应放在关注其业绩上，使薪酬与员工的即时业绩准确挂钩，求得双赢。

薪酬绩效问题是进行跨区域开发和多元化发展的成年期房地产企业必须面对的问题。如何处理进入一线城市和二线城市的绩效与薪酬，如何处理各战略业务单元的绩效与薪酬是个难题。既保持企业薪酬具有竞争力，又尽可能降低经营成本，是所有企业共同追求的目标。成年期房地产企业更要妥善处理好这方面的问题，保证各区域薪酬的竞争性和集团内部的公平性。

要加强学习、加强交流，快速提高自身素质和综合能力。

在李小平看来，人力资源管理既是科学又是艺术，需要学习相关管理技能，又要学习其他企业管理理论，还要学习心理学、社会学和人文科学；还要学习、了解公司业务流程，多参加培训，多与各行业人士交流，多参加“京城地产人力资本研讨会”等行业聚会，要跳出人力资源框框来研究人力资源。更重要的是，人力资源是一门实践性很强的工作，需要理论联系实践，实践联系理论。总之要多思、多看、多实践、多总结，才能快速提高人力资源管理水平。

有两点不容忽视

观念需要更新

在记者看来，一切的源头其实是观念需要更新。

房地产开发企业基本都在谋求房地产上下游产业中总综合发展，即以控股或参股方式成立自己的建筑施工公司、装饰公司、物业管理公司、商贸公司、销售公司，甚至成立自己的设计所。这既是“肥水不流外人田”的心理原因也有试图控制资源的考虑。但从企业的现实来讲小而全、大而全的组织架构中自身企业的人员素质往往不能适应外部的挑战，在保证公司内部项目上还能满足要求，但在外部的竞争方面能力严重不足。

房地产企业必须要更新人才管理的观念，人才只要为我所用即可，不必强求为我所有。随着房地产业的发展，专业化的趋势越来越明显，保护落后的内部组织是对资源的更大浪费。

从这个角度而言，人才的流失很正常，每个人的发展不可能与企业完全一致，因此企业要保持平和的心态，至少在未来还可以合作，还可以共同创造价值。

企业文化构建

另外，根据业内有关专家的说法，房地产企业要解决人力资源管理存在的问题，还要构建企业文化，提供良好发展氛围，留住人才。

企业必须要形成属于自己的、真正的、优秀的企业文化。对于人才而言，对企业的忠诚度已经不能仅仅用薪酬待遇等物质条件来衡量。环境的舒适性、与团队合作的融洽程度以及工作的发挥余地，日益成为考虑的因素。归根到底，真正想留住的人才，必须靠企业文化的魅力。

企业文化是由一个企业诸多优势资源凝聚升华而成，代表一个企业的人文内涵和综合素质，是品牌内容的重要组成部分。企业文化体现了企业的经营理念、企业精神、品牌战略、企业形象以及员工的价值观点、行为准则、道德规范和服务意识等。企业文化对于人才的满意度与忠诚度的提高作用不容忽视。企业是否具备好的适合本企业的企业文化，是否真正发挥企业文化的作用，在一定程度上反映出了该企业的影响力和凝聚力。没有企业文化的影响，就谈不上企业的号召力，更谈不上凝聚与忠诚。

房地产企业的企业文化要对公司发展历程进行提炼，要确保企业文化符合公司未来战略发展的需要，并不断提高现有企业文化体系的系统性，真正地从本企业实际入手，培育适合自身发展战略以及运营特点的企业文化，帮助企业形成一个良好的氛围，吸引和留住人才。培育建立企业核心价值观，加强人才的归属感，强化人才对企业发展战略以及企业领导的认同感；追求企业与员工共同成长，培养人才的成就感。

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