李小平:中国房地产人才网www.51rencai.com总经理兼任百乐猎头中心主任、首席猎头顾问。在万向集团公司、中国平安保险公司、浙江华庭置业有限公司等业内知名公司有多年的从业经验，历任董事会秘书兼总经理助理等高级职位。有5年的房地产业人力资源经验，精通房地产建筑类企业发展战略研究、人力资源咨询和高级人才猎取。2002年创办百乐房地产建筑猎头中心，已为企业成功猎取20—100万年薪的高级人才多名。

王炯：北京东方慧博人力资源咨询服务公司高级咨询顾问，1999年进入猎头行业，2001年进入东方慧博公司，开始从事房地产及相关行业的猎头服务，成功地为华润置地、SOHO中国、万通实业、中远地产等公司访寻过高级人才。

老板与职业经理人的关系一直是业内人士心知肚明但又不愿公开谈论的问题。作为一家企业的老板，无不希望能有一批优秀的职业经理为企业取得成功而努力；作为职业经理人，也都希望老板能信任有加，赋予自己足够的权力，以实现自身价值。但事实是：仍有不少的职业经理人在跳槽，不少老板也感慨“我花100多万元的年薪也聘请不到合适的职业经理人。”

房地产企业需要什么样的职业经理人？“德”、“才”、“经验”哪个重要？

张亚夫：
房地产企业需要的经理人与其他行业需要的经理人没有本质的区别。我认为房地产圈的职业经理人更需要的是经验，而且经理人的潜在素质十分重要。他要具备三个方面的能力。首先，要有良好的职业道德和职业精神。其次，要有行政领导的能力，要有识别、选拔、任用、考核、激励员工的综合能力。最后一条是经验，这是鉴于房地产行业独特性的原因，要求房地产企业的经理人要有经验，这个经验指的比较宽泛，不仅要有业务方面的经验，至为关键的还要有一定的社会关系。因为房地产行业毕竟不同于其他的行业，程序比较繁杂，关口多，牵扯的部门也比较多，像每一个程序，每盖一个章，每一个环节都会有门道在里面，所以做房地产的经理人“有经验”尤为重要。

李小平：
房地产需要的是真正德才兼备的职业经理人。由于房地产资金密集、员工人数很少、收益和风险都很大，所以房地产行业比其他行业更强调品德，真正要求品德第一，才能第二。因为只有德才兼备的人才能给企业创造巨大的效益，相反就会给企业带来巨大的损失，远远超过企业支付给经理人的年薪。

张建晖：
首先要有职业道德,还要有专业的经验和知识,同时作为职业经理人对人、财、物方面都要掌控。还应该是一个人格健全的人,仅有单方面的才能是不够格的。我公司曾经有过职业经理人,本人尽管具有专业知识,但在工作上也有不近人情和管理上的问题，反映出人格不健全。目前国内一些职业经理人是在没有资金做老板的前提下从事这行业的，职业经理人的岗位只是他进行自己事业的一个过渡和跳板，这一点不同于其他国家。在国外，一些职业经理人，就是把自己定位于高级管理，很尽心尽力地去做。所以，企业在用职业经理人时，一定要看得很明白，不要因为是朋友，就什么都行，什么都好，一定要制定双方条款、制约，责权利要非常明确。否则，在事业进行的过程中，老板肯定要受损失。要当心职业经理人不是把老板的事业当成自己的事业，他只是在等时机。而企业呢？发展到一定程度，又不得不请职业经理人，“给我一双慧眼”，看准人，以免自己多年的创业、多年的辛苦毁于一旦。

徐秉迪：

任何一个房地产企业都需要一个经理人团队，这个团队要有相当的核心竞争能力和工作效率。才能保持企业良好的运作状态，以实现利润的最大化。

对于企业而言，需要保持良性运作状态，以实现最大的利润，就需要比较专业、有实干精神和职业操守的经理人。如果上升一个层面，则是随着企业的不断发展，要使社会价值逐步体现，就要求职业经理人的综合素质、价值追求以及为社会付出和投入的心态等，要与更高标准的社会价值要求相统一。同时，沟通协调能力、团队整体运作能力变得更为重要。因为，企业是社会产物，它与社会的方方面面，包括服务对象、政府的主管部门、中介机构等都将发生关系，角色转换对职业经理人的协调能力提出了要求，要理解各方意图，使运作变成互为良性，从而实现共赢的目标。

王炯：

我认为，房地产行业需要的是综合性的高素质职业经理人。要有超前的意识、敏锐的思维、宽阔的胸襟、果敢的行动、可敬的信用、良好的人缘、积极的心态和强健的体魄。具体来讲，要具备以下几方面的能力。

—影响力：
我认为现代的职业经理人首先必须具备良好的影响力，而要达到这点，必须是以德为先、以德为本，注重个人的品德修养，一言一行，一举一动都要从大局、整体的利益出发，不能以个人的小算盘和私心去考虑或处理问题，处处要以身作则、严于律己，起到表率作用。古代的用人准则是“贤者为上，能者为中，技者为工，智者为策”，可见“德”对于作为领导者的重要性。在我们面试过的职业经理人中，大都是把成功归于整个团队的共同努力，而一旦出现问题，大都敢于承担责任，并能总结经验和教训，防止类似事件的发生。除了勇于承担责任外，作为职业经理人，下属不犯错误是不可能的，对于下属的错误他们应做到“扬善公堂，归过私堂”。

—创造力：
企业要快速发展，一定要有开拓力，突破原有的思维模式，在经验的基础上创造。这就需要职业经理人要有较强的创造力：内部管理规范化、科学化需要创造，要勇于引进新的管理思路，新的管理理论和新的管理手段，能为公司的运作效率、管理创新、市场拓展、品牌经营和企业的规范化、制度化、现代化管理出谋划策。要从基础工作做起，树立“与时俱进”的观念，特别是要注重观察外部宏观形势的发展变化，并不断根据企业的实际情况进行调整创新，以适应市场竞争的需要，墨守成规是不能跟上时代前进的步伐的。另外，品牌市场的开拓也需要新思想、新手段。

—亲和力：
这是一位职业经理人必须具备的一种能力。职业经理人是做管理工作的，主要是与人打交道，而人是有思想意识的，也是最难管、最头痛的。所以，职业经理人要具备与各种人打交道的能力，要通人性、讲道理，尊重人、关心人、理解人和信任人，看到人才的价值，重视人才的作用，善于挖掘人才的潜能。简而言之，就是懂得“黄金累千，不如一贤”的道理。

—洞察力：
作为一名优秀的职业经理人，他必须要有管理艺术、领导水平和组织才能，对处理各种疑难问题的洞察力要很强，辐射范围要广。特别是能透过事物的现象看到本质，能准确地抓住问题的要害，善于从错综复杂的事物中理出头序，即看问题能做到“入木三分”。

—执行力：
职业经理是公司正确决策和工作思路的参谋者、执行者，也是公司规范化管理、流程优化、制度创新的倡导者、拟定者、推进者，肩负重任。因此，必须要有较强的执行力，否则，再好的制度、可行的方案只会成为一纸空文，毫无效力和作用。

—学习力：
现在的社会发展很快，变化很快，这就要求企业的团队是一个善于学习，会学习的团队。打造学习型的组织就成为职业经理人的重要任务。我认为，职业经理人应该像海绵一样，具有快速学习的能力。

—掌控力：
职业经理要有应付突发事件、重大事故的控制力，能面对各种工伤、火灾、劳工关系等意外事故，采取紧急应变处理，并能有效控制整个局面，防止事态的扩大，注重事故的善后处理。如果没有较强的控制力，万一发生意外事故，当员工或者用户因情绪激动提出无理要求时，不能冷静思考，又不知所措，就可能激化矛盾，导致打官司或投诉新闻媒介。一旦发生上述情形，或多或少都会给公司形象造成不良影响。这就要求职业经理人有处理危机事件的能力和手段，况且这样的危机事件处理本身就是对职业经理人的一种考验，能证明职业经理是否具备应付突发事件的控制力、应变力和协调力。

编辑感言：
尽管大家对房地产业需要的职业经理人看法各有侧重，但有一点，大家是形成共识的，那就是：房地产行业需要的是高素质、全能的职业经理人。

职业经理人是从公司内部培养的好？还是从外界招聘的更优秀？

徐秉迪：
我们集团的实际情况是企业核心经理人靠内部培养，而中层的经理人大多是从外部招聘和介绍来的。这主要是由于房地产本身是一项系统工程，人才的大进大出会使企业的风险加大、效率降低，核心团队的稳定很重要。但我认为趋势已在发生变化，越来越多的经理人团队变成社会化的职业团队，而且行业的要求发展到另外一个层面，即：更专业和更具有工作效率、更具职业操守。至于职业经理人是从内部培养的好，还是从外部招聘的更优秀，我认为各有短长。从外界招聘的经理人专业能力和职业水准会较高，但对企业的适应需要一个过程，适应能力强的自然问题不大，适应能力差的就可能会频繁跳槽。相比而言，内部培养的经理人专业水准不同，但工作的协调能力强，认可企业的文化机制和运作方式。所以，不论使内部培养的，还是外界招聘的，要看企业文化和机制是否为经理团队适应和接受，这将决定他们的工作状态。

张建晖：

最好是自己培养的。如果在有条件的前提下，一定要自己培养。在自己企业内部选人，而且要看准人。首先是人品和职业道德，另外被选定的人还要有与企业同生死共患难的理念才行，否则，他要是当成跳板，当成一个过程的话，企业就不能交给他。具体到专业知识方面，很好办。事业是融会贯通的。当然，做房地产职业经理人，有专门学房地产管理的，专业的知识必须要具备，专业的培训也是很有必要参加的。另外，当前国家或地区的法规也必须了解，这些都容易做的到。重要的是，人品不是可以培养的，要观察他的发展是不是与企业的发展相适应。

张亚夫：
高层人员找，基层人员考。我理解的高层人员找，就是作为房地产行业职业经理人还是公司内部培养的比较好，尤其是项目负责人、总经理。而从外部招聘的一般都是专业技术型的人才，这不仅与房地产的特殊性有关系，同时也是企业文化的要求。在房地产行业，项目资金都比较庞大，动辄上千万，上亿的资金，对经理人的把控要求相对很高，哪一个房地产公司都不是单纯的做项目，而是做企业。企业当然是要越做越大，这样就会给公司人员提供一个平台，由一个级别上升到另一个级别，这种裂变的过程为其自身发展创造了机会，这样培养出来的经理人更有荣誉感、更有责任心，更能忠实于企业。

李小平：

一般而言，从内部培养提拔有以下好处：1、有利于培养员工对企业的忠诚度；2、有利于给员工良好的晋升空间；3、内部员工对企业非常了解，更容易认同企业文化。不利之处主要表现为：1、见的世面相对较少；2、适应能力可能不够强；3、思路可能不够开阔；4、开拓能力可能受限制，主要是受限于企业内部的人际关系。从外部招聘的好处是：1、选择范围大、选择余地大；2人员相对比较成熟，可以拿来就用；3、适应能力较强；4、能带来新的思路和经验，弥补公司现有的缺陷。不利之处主要表现为：1、忠诚度可能不高；2、理念可能和新企业有冲突。

据我们了解，绝大部分企业从内心来讲都愿意从内部来培养，但是也会通过外部招聘人才。主要原因是：1、公司内部没有该类人才；2、公司内部有但是不合标准和要求；3、内部培养速度跟不上发展速度，处于人才饥渴状态，必须从外部招聘补充。

比较理想的方法是：以内部培养为基础，建立并执行科学、公平、公开的竞争体制和选拔制度，让公司优秀人才脱颖而出；同时从外部招聘优秀的职业经理人，形成“鲶鱼效应”，促进公司员工的良性竞争。

王炯：
严格来说，职业经理人从内部培养，还是从外边招聘，优势是各有千秋。内部培养的，优势是：对企业文化和整个组织、人际关系和公司运作比较熟悉，协调工作，沟通起来更加容易。劣势是：公司自己内部培养职业经理人需要花费很长时间，从大学生到一名中层职业经理人，至少需要5年的时间，这对于企业来讲，投入的人力、物力、财力都很多。从外界招聘来的职业经理人：可以对企业内部的管理带来新思想、新理念，对企业原有的负面的地方能造成冲击，就是能改变过去企业负面的状态，尤其是那些从更规范化的企业过来的职业经理人，就更具有这方面的价值。这是内部培养的职业经理人所无法比拟的。但从外部招聘的职业经理人也有劣势，就是对企业原有的资源不熟悉，需要时间了解，才能尽快融入这家企业，但如果这个职业经理人的适应能力强，这一点将不是问题。根据我的经验，从外界招聘来的职业经理人，对组织绩效效果会更好。事实证明，快速发展的公司都愿意从外部招聘中层以上的职业经理人。

编辑感言：
无论说是内部培养的好，还是认为内部培养与外部招聘各有优劣势。有一个不可改变的事实是：房地产企业任用的职业经理人两种情况都有的将越来越多。

如何评价一位职业经理人的价值？以工作结果？能力？

张亚夫：
我认为一个合格职业经理人的价值集中体现在两点：一是业务工作，是你怎样给老板赚到利润。二是要经营好一个团队。

徐秉迪：

经理人的价值主要通过工作绩效来评价。任何一个企业都有其项目目标，根据结果评价经理人的价值是一种量化的方法。不同的企业和企业的不同发展阶段对经理人的要求也不一样。当企业处于创业和高速发展阶段时，需要的是极具战斗力的经理人团队，这时的专业及协调能力显得更为重要，而企业稳定之后，需要更多的是职业经理人的忠诚度和管理能力。

李小平：

经理人对企业价值的大小主要取决于他的品德、操作经验以及所体现出的能力。

没有良好的职业操守，就会成为损害企业利益的“狼”，有了良好的职业操守，就会成为时刻维护企业利益的“狗”。

房地产其实并不是高科技行业，它需要的是见多识广、开发的成功项目多，有着丰富经验，能降低企业经营风险的职业经理人。

还有，非常关键的是职业经理人到底能力如何。能力主要包括交际能力、资源整合能力、创新能力和合作能力等等。能力主要由他的工作成果和方法来体现。只有善于总结、善于借助并整合各种资源并且能较好地实现工作目标的人才是真正有能力的人。

职业经理人只有为企业创造了超出行业平均水平的效益，他才真正对企业有价值。

张建晖：

我觉着应该有很好的职业经理人出现，但是我目前还没有遇到，职业经理人一定要在经验、专业知识方面比老板更强，或者有比老板更多的阅历，这样才能管理好企业，才能让企业更好的发展。目前很多企业、不少老板都遇到过与我同样的经历，或者正在经历着，对职业经理人大家都有需求，但普遍感到很难找到合适的，特别是在国内。如果一个人要是定位自己做职业经理人，就要一方面参加相应的培训，另一方面要在道德水准、专业知识、和事业的发展有一个合适的定位。目前所谓的职业经理人，大多有专业的知识，但只是在某一个方面的、在短期内起到作用，不能长期地掌控全盘，价值体现远远不够。

王炯：

这一点不太好评价。老板和经理人大都站在自己的利益考虑问题。经理人认为自己已经为公司做出了很大贡献，而老板则认为已给了经理人很多的报酬。当然，一个公司之所以用此职业经理人，他（她）价值肯定是有的，但到底有多大，是需要公司的董事会评价的。有一点我认为是对的，就是如果企业更多地认可职业经理人的价值，职业经理人就会为企业做出更大的贡献，而且，职业经理人为企业创造的价值越大，其自身的价值也就越大，这是相辅相成的。

编辑感言：
一位职业经理人价值的评判归根到底看他（她）为企业做出了多少贡献，“工作结果”是评判的铁的依据。

如何看待职业经理人的跳槽？肯定？否定？

徐秉迪：

职业经理人的跳槽是一种必然的现象。分析原因，我个人认为有几点值得注意：

首先，房地产企业有阶段性运作的特点，伴随着项目的结束，经理人会有新的项目目标的选择，这是非常正常的流动。

二是经验和个体价值累积后的市场转换，既从项目规模、薪金水平等实际问题上寻求更大发展，以提升个人价值的要求，而引发的流动，亦是目前房地产业内职业经理人流动的动因之一，这一现象也显现出市场上行业人才的缺乏。

三是个体文化与企业文化的不适应，包括与股东团队的沟通不畅而引发的职业文化心态问题，会导致部分经理人的流失。少量分配机制不确定引发的双方矛盾，亦会导致部分经理人的跳槽。

四是部分职业经理人的职业操守问题，导致被企业解聘的非正常流动，这种情况有赖于市场的进一步规范及企业制度的进一步完善。

五是职业经理人寻求股东身份的趋势，使得房地产业人才市场发生了微妙变化，因为国内房地产行业的运行特点，使得土地资源或关系资源成为股东资本，而经理人的关键程序运作有时可决定项目的盈亏成败，这种局面常使得股东和经理人团队在项目整体价值评价上难分伯仲，甚而出现经理人的作用超过股东价值的情况，这便引起双方利益分配中的各种矛盾与不平衡，从而导致经理人的流动，这也是中国房地产业在市场经济发展与完善进程中值得关注的现象之一。

上述几点中有非常情况的存在，如少数职业经理人的职业操守存在问题导致企业的排斥，但仅是个别现象，更为多见的是在行业快速发展进程中的正常循环，体现出行业的成长和进一步成熟，也反映出企业中两大团队的良性互动，必将引致各项规则的完善和进一步提升各方的价值取向，从而使业内人才流动趋于平稳。

李小平：

我认为职业经理人跳槽是正常现象。由于房地产企业主要以项目开发为载体，项目开发一般为2—5年，加上近几年房地产行业发展特别迅猛，给房地产经理人提供了良好的发展机会，所以房地产行业跳槽频率很高。一般平均2年左右跳一次。从猎头的角度看，2—3年跳一次槽是正常的，因为企业和经理人都需要调整、发展。房地产经理人的跳槽也加速了房地产行业信息的传播，加速了房地产行业的快速发展。关键是在跳槽中要严格遵守职业道德，不做损害企业利益的任何事情。

张建晖：

这不是单方面的，也是不可避免的。如果职业经理人有了更好的发展空间，他要走你是留不住的。对企业自己培养起来的职业经理人，要让他知道企业培养他花费了多少心血，当然还要有一些制度制约，这只是一种机制。反过来，企业也要给他创造发展的空间。要让他有实现他的人生价值的机会。一个人总要有从低层次到高层次的提升，相应的待遇也要提高。但是，如果作为一个企业，人才一个又一个的流失，这就是给企业老板的一个信号。老板就要反思，在管理上，在人才使用上你是不是有问题？要换位思考，站在经理人的位置来考虑。

王炯：

当企业的投资人，就是老板非常不认可职业经理人的价值时，职业经理人容易跳槽。而职业经理人跳槽则证明：企业和职业经理人之间在价值观上出现了相互不认同，尤其是到高层。我认为，高级职业经理人的跳槽大多不是由于薪水的问题，而是由于与企业老板的相互理念、管理方式、风格不同造成的。特别是对于那些年薪在80万元以上的高级职业经理人，80万元和 100万元，对于职业经理人的生活影响并不大。如果职业经理人发现另外一家企业能给自己带来更大的空间和舞台，就会选择跳槽。一般来说，职业经理人跳槽大多是双方想法和理念很难达成一致造成的。

张亚夫：

我基本上是否定经常跳槽的经理人的。

编辑感言：
应该看到，职业经理人的跳槽已经是不争的事实。对于老板来讲，职业经理人的跳槽尤其是高级职业经理人的跳槽无疑是一次人事的大地震；对于职业经理人来讲，跳槽或许意味着另外一次实现自身价值的机遇，但也许是一次错误的决定。但不管怎样，人才流动的结果是带动了行业的发展。

老板与职业经理人的关系应该是怎样的？对立？统一？

徐秉迪：

应根据行业特点明确各自的责、权、利，在更加完善的管理机制、执行机制及分配机制的基础上，充分沟通、坦诚相见、建立相互信任，以顺应行业的高速成长，在实现各自市场价值的同时，实现企业的社会价值。简单地说，在市场经济条件下，老板和经理人的关系应该是互为依存、一同实现价值的共赢关系，也只有在这种关系之下，才更有利于实现企业综合效益最大化。

张亚夫：

我认为老板和职业经理人彼此之间是有矛盾的。经理人就是老板的饲养员。老板实际上就是资本，而经理人其实就是经营团队。二者在对企业的态度、价值观方面是会有冲突的。我把这其中的关系做了如下的比喻，老板好像是养猪专业户，善于把企业当猪养，养猪的目的是养大后上市卖掉。把这个观点引入到企业所有者和经营者的关系中，或引入到股东和职业经理人的矛盾中，原来一直争论不休、显得如何复杂的企业管理理论问题似乎迎刃而解，令人茅塞顿开。

企业股权终极者明晰，股东的追求就会单一化、明确化—追求资本收益最大化，他所发出的声音明白无误地表达了资本的意志。职业经理人的使命就是秉承股东的意志并转换为管理团队的意志，追求企业利益的最大化，实现股东投资回报的最大化。曾有人所言：“股东意志无所谓美丑善恶好坏，只有理性与非理性之分。如果选择非理性，又迫使管理层执行，股东就要为此付出代价；反之亦然。” 细品此话，不无道理，管理实践中也常遇到这样的问题。

在整个企业的运作过程中，冷血的资本意志是无情的，这是由他追求投资收益最大化的本质所决定的，无可厚非。“王志东现象”就是最好的证明。市场经济发展到今天，企业不仅是市场经济的主体，同样也是市场中的一种商品。对股东来讲，企业运作本身就是整个商业运作的一部分，按照“两权分离的原则”，股东没必要亲自进行企业经营，但一定要会经营企业。因此，把企业当猪养，养肥了、养大了卖个好价钱是再正常不过的商业现象了，毋庸置疑。但问题是谁来让它长肥长大？股东作为养猪专业户，按照现代企业制度，并不亲自来养猪。投钱盖猪圈、买猪崽，这是股东要做的；而把猪养肥养大则是饲养员—职业经理人的本事与职责。

作为职业经理人，尽管是股东聘来的饲养员，但却不能把企业当猪养，而应该当孩子待。因为对职业经理人讲，企业的利益高于一切，对企业负责进而对全体股东负责，这是职业经理人的职业准则。更何况，这时构成企业的要素已不仅仅是股东一方了。所以职业精神和职业道德对职业经理人的约束，应该转化为其对“孩子”的精心呵护，转化为对“孩子”的感情与心血倾注，转化为对“孩子”的永远真情，按照市场与企业运作规律，重实务本不做秀，重结果更要重过程，只有好的过程才可能导致好的结果；重宏观更要重细节，只有量的积累才可能有质的变化；重愿望更要重方法，好的方式、方法才可能实现良好愿望所要达到的目的；重“道”更要重“术”，“道”中未必有“术”，好“术”中一定有“道”……

股东把企业当猪养，职业经理人把企业当孩子待，两者都是对的，只不过因两者所站的角度不同，决定了两者的不同思维方式，从而导致了两种不同的行为规则。而最为关键的一点应当是，一旦股东根据投资者的最大利益做出最终决定(甭管是理性还是非理性)，职业经理人就应当迅速调整或转变自己的心态，决不能真把企业当成自己的孩子割舍不下。职业经理人的职责就是把股东的猪养肥、养大，用待孩子的态度、方法来养股东的猪。至于你所养的这口猪一旦肥了、大了，要杀要宰那是股东的权利，是资本的意志，对职业经理人来讲是不可抗力。而股东能把你养的那口猪卖个好价钱，没准儿对职业经理人说是个天大的好事，股东封你、社会认同你是个“优秀饲养员”，赶明儿也许你也能卖个好价钱。

张建晖：
一般企业的发展都是老板一手操作起来的，比如我的企业，那么，这个企业我很珍惜，珍惜它的过去，珍惜它的今天，对它的明天我更盼望，希望它发展得更好。我常听有的职业经理人说老板特别的抠。我就问：“为什么这么说？”他说：“倒不是说给的待遇少，而是说管得太细。比如说眼前这个喝水的纸杯吧，一个企业在20天之内就用掉了4000多个纸杯，怎么用掉的呢？”作为老板我要分析：是这么多的客户用掉的吗？那我太高兴了，这得来了多少客户看楼盘？事实上，不是这样的，而一大半是内部职工用的，喝一杯水扔一个，每一个职工一天就浪费了五六个纸杯，一个纸杯才几厘钱，老板不是在心疼这几厘钱。这虽只是一件小事情，却会让我想到办公用品的使用会不会也是这样浪费，以小见大，这就是老板的思维方式。我认为，在小的地方不严谨大的地方也很难严谨，几十万元或者上百万元就会这样损失掉了。与老板的思维方式不同，职业经理人不会这样认为，他会觉着老板太抠，无法理解。用这样的职业经理人，老板就会太累了。职业经理人必须能够理解老板的想法，甚至在对职工进行教育的时候要进行正确的引导，绝不能起反作用。目前，职业经理人是我可望不可及的，我现在是很想找到合适的职业经理人来代替我，带领企业向前发展，而我能够真正地做老板、做董事长。

王炯：
作为一家企业的投资者和管理者，两者的利益大体上是一致的。所以，我觉得两者的关系首先应该是信任，信任是瓶颈。事实是：老板和职业经理人一直在玩斗智斗勇的心理战，有时职业经理人让老板失望，有时是老板不信任职业经理人，导致企业的许多事情无法按计划进行。所以，现实中老板和职业经理人的关系是既统一又对立，而且，这种统一中有对立的情况将长期存在。要想让企业持续发展下去，老板对经理人要有更多的信任，而职业经理人则要讲职业道德。

李小平：

应该说，明智的老板是很重视人才的，因为真正的人才就是财富。真正的人才能给老板带来巨大的利益。老板需要的是真正德才兼备的人才；人才需要的是诚信、开明的老板，需要的是能发挥才能的舞台。

现实情况是：明智或不明智的老板都有相当的比例，随着行业竞争的加剧，会有越来越多的明智老板越来越重视人才。而那些不明智的老板则越发感到人才匮乏或流失的压力，最终也将会在竞争中处于劣势。

编辑感言：
老板和职业经理人的利益是不同的，这就决定了两者不可能做到真正的统一或相互信任。但不是有一条规律吗？那就是：矛盾中求发展。我想：老板和职业经理人的关系亦如是。

编后：
一位职业经理人的价值，不是单单在于人才的本身，而是人才和合适平台良性组合的结果。失去了一个良性的平台，职业经理人将无用武之地。虽然一些职业经理人在抱怨没有更合适自己的平台，但自己真正当上了老板，也过上了那种永无宁日的精神生活，也承受起了那“明月小楼，孤独无人诉衷情”的奋斗岁月，才会对职业经理人的价值有一次全新的认识。虽然有的老板在抱怨“我一直找不到合适的职业经理人”，但我们相信，随着房地产行业的不断发展和人才的流动，这些老板也会找到自己满意的职业经理人。因为，市场在不断向完善的方向发展，职业经理人在实践中也在不断完善自己。